Inställning – hur du ser på din och företagets förmåga att växa
Kompetens – kunskapen och erfarenheten hos dig och ditt team
Tid – hur du prioriterar och skapar utrymme för utveckling
Pengar – resurserna som gör det möjligt att investera i förbättringar
Alla är viktiga. Men inställningen styr hur de andra används. Varför? Därför att inställningen påverkar beteendet – och beteendet skapar resultat.
Dina val speglar din syn på dig själv
Det handlar om orsak och verkan. De val du gör varje dag, dina prioriteringar och de förbättringar du genomför, är direkt kopplade till hur du ser på dig själv och ditt företag.
Om du till exempel tror att du måste göra allt själv för att det ska bli rätt, då kommer du aldrig bygga ett team som kan avlasta dig. Om du ser dig själv som “en liten företagare”, kommer dina beslut att hålla företaget litet.
Den största begränsningen sitter ofta i huvudet
Många SME-ägare fastnar i föreställningen att de inte skulle klara att driva ett större företag. De ser det som något för andra – de där bolagen som ”hade tur”, ”har bättre resurser” eller ”fick in rätt personer från början”.
Men när du tror att tillväxt är något utanför din kontroll, slutar du också göra de förbättringar.
Vanliga begränsande tankar hos företagare:
”Jag måste ha full kontroll över allt” → Leder till att du inte bygger team och strukturer som möjliggör tillväxt.
”Ingen kan göra jobbet lika bra som jag” → Gör att du fastnar i operativa uppgifter istället för att leda och utveckla.
”Större företag är bara mer problem, mer byråkrati och mindre frihet” → Håller företaget kvar på en nivå där du gör allt – istället för att bygga en organisation som faktiskt skapar mer frihet.
”Jag har inte tid att jobba med förbättringar nu” → Ser inte att tiden aldrig kommer att finnas om den inte frigörs genom att förbättra hur företaget drivs.
”Vår bransch funkar inte på samma sätt som andra” → Ett sätt att slippa ta inspiration från företag som redan gjort resan.
”Våra kunder förväntar sig att jag personligen är inblandad i allt” → Gör att företaget aldrig kan skalas upp, eftersom allt vilar på dig.
”Jag vill inte ta in externa investerare eller delägare” → Ibland rätt, men ibland en rädsla för att släppa in någon som kan bidra med kapital, nätverk och kunskap som möjliggör tillväxt.
Dessa tankar blir ofta självuppfyllande. Du bygger inte team om du tror att du måste kontrollera allt. Du skapar inte strukturer om du tror att tillväxt bara leder till problem
Inställningen avgör vad du förbättrar
De mest framgångsrika SME-ägarna tänker annorlunda. De ser tillväxt som en möjlighet, inte som ett hot. De vet att de inte måste arbeta hårdare – utan smartare. De satsar på rätt team, rätt struktur och en affärsmodell som går att växa med.
Den största skillnaden mellan företag som stannar små och de som växer handlar sällan om resurser. Det handlar om synen på vad som är möjligt – och viljan att göra jobbet som krävs.
Så – vad tror du är möjligt?
Det du tror om framtiden styr vilka steg du tar i dag.
Så fråga dig själv: Vilken berättelse berättar du om ditt företag och om dig själv?
Skapa tillväxt och undvika stagnation – varför är det avgörande?
Varför stannar över 99 % av alla svenska entreprenörsföretag i sin tillväxt förr eller senare – och oftast förr? Och varför lyckas vissa ta sig vidare genom varje tillväxt- och utvecklingsfas? Nyckeln ligger i att förstå hur du kan skapa tillväxt och undvika stagnation genom rätt strategier och förbättringar.
Efter att ha analyserat hundratals företag genom åren har jag sett ett tydligt mönster: Framgångsrika företag fokuserar på kontinuerlig förbättring och utveckling. Företag som stagnerar fastnar ofta i gamla arbetssätt och prioriteringar, medan de som växer aktivt förbättrar sina beteenden och strategier.
Alla företag bygger på en enkel princip:
Företag skapas för att leverera värde till kunder. Och här finns en avgörande insikt: Alla resultat beror direkt på människors dagliga beteenden.
Om du vill förbättra resultaten, behöver du förbättra beteendena. Det är en enkel princip – orsak och verkan. Därför fastnar många företag och riskerar stagnation. De flesta företag startas av en entreprenör som ser en möjlighet och fyller en brist på marknaden.
Till en början går det ofta bra, men förr eller senare når företaget en punkt där:
Verksamheten blir mer komplex än grundaren tidigare hanterat. Ledningen fokuserar mer på att bevara än att utveckla.
Strategiskt tänkande ersätts med operativa brandkårsutryckningar.
Förmågan att genomföra förbättringar minskar.
Här blir Förbättringskapital™ avgörande.
Förbättringskapital™ – nyckeln till att skapa tillväxt och undvika stagnation
När företag slutar förbättra sig, stagnerar de. Och stagnation leder förr eller senare till nedgång. Däremot gör framgångsrika företag något annorlunda: de lyfter blicken.
Genom att ta ett steg tillbaka och analysera verksamheten ur ett helikopterperspektiv blir det tydligt var problemen finns och vilka möjligheter som existerar. När du ser var du står och vart du vill, blir nästa steg både enklare och tydligare.
De fyra delarna av Förbättringskapital™
För att driva långsiktig tillväxt och utveckling behöver ett företag skapa rätt förutsättningar för förbättringar. Det handlar om att investera i fyra avgörande områden:
Inställning – Är du som ägare och ledare villig att förändras? Förbättring kräver ett öppet sinne och en vilja att utvecklas.
Kompetens – Har du och ditt team rätt kunskap? Är ni villiga att skaffa den eller ta hjälp för att förstå vilka förbättringar som behövs?
Tid – Lever ni i konstant brandkårsarbete, eller tar ni er tid att tänka strategiskt och långsiktigt?
Pengar – Är ni beredda att investera i förbättringar innan de börjar ge avkastning?
Börja skapa tillväxt och undvika stagnation idag. Förbättring är ingen engångsinsats – det är en process. De företag som förstår detta och agerar utifrån det är de som lyckas växa och utvecklas över tid.
I kommande delar av denna serie kommer vi att dyka djupare in i varje aspekt av Förbättringskapital™ och visa hur de mest framgångsrika företagen skapar hållbar tillväxt. För en sak är säker: Om du gör som de bästa gör, får du också deras resultat.
– Genom en detaljerad visuell planering i förbättringsarbetet (Lean), skapas förutsättningar för att lära av avvikelser och lösa grundorsaker till problem.
Lean är en förbättringsfilosofi som grundades av Toyota som Toyota Production System. En fantastisk verktygslåda av tankar och beteenden, som idag många företag över världen använder, för att förbättra sina resultat i företaget.
En viktig del i Lean-tänket är att skapa effektiva flöden. Om vi har en fysisk process som vi vill förbättra, exempelvis i en produktionsanläggning, bygger vi gärna ihop processteg så att flödet sitter ihop. Om hela flödet arbetar i samma takt kommer produkterna att snabbt röra sig igenom fabriken utan onödiga väntetider.
Denna förändring är dock inte smärtfri. En störning på ett ställe gör snabbt att hela linjen stannar. Fördelen blir att problemen kommer upp till ytan och vi måste börja samarbeta bättre för att lösa dem. Genom att systematiskt arbeta med att skapa allt effektivare flöden brukar vi med tiden nå häpnadsväckande resultat.
Ett exempel ifrån verkligheten –
En grupp servicetekniker hade en stressig arbetssituation. Allt upplevdes som akut och man kämpade hårt varje dag för att klara det viktigaste. När vi, som en del av ett Lean-arbete, föreslog att de skulle börja arbeta med en visuell planering tyckte många att det var slöseri med tid, eftersom det hela tiden händer nya saker som inte går att planera. Ändå var det just det som fick gruppen ut ur ekorrhjulet och la grunden till ett mycket effektivare arbetssätt.
Hur gör vi då med ett projekt eller ett administrativt flöde där det är svårare att få överblick och där varje vecka ser olika ut? Kan vi nå samma effekter där?
Jag hävdar det, och grunden är en detaljerad visuell planering. Till skillnad från fabriken, där alla strävar att arbeta efter en gemensam takt, strävar vi här istället efter att följa vår detaljerade planering. Planeringstavlan är vårt önskade läge. Alla omplaneringar är avvikelser och av dessa avvikelser finns något att lära så att de inte uppstår igen.
Precis som när vi sätter samman produktionsutrustning till en lina, kommer detaljplaneringen göra att en massa problem kommer upp till ytan. Dessa problem är jobbiga, men vi kan samtidigt se dem som små guldklimpar.
Om vi hittar grundorsaken till att detta hände och gör något åt det, kommer vi bli lite lönsammare som företag. Om vi har så här många problem, men ändå lyckas hänga oss kvar på marknaden. Tänk hur bra vi hade varit om vi kunde lösa allt som stör!
När vi började arbeta med detaljplaneringen hos gruppen servicetekniker, som jag berättade om tidigare, blev det precis som befarat. Bara 30% av veckans arbeten kunde utföras precis som planerat!
Chefen för gruppen tände till och installerade ett begagnat trafikljus i hallen. Gruppen fick tillsammans sätta mål <30 % rött ljus, 30 – 50 % – gult ljus och över 50 % grönt ljus.
I början lyste det rött eller gult nästan varje dag. Skillnaden nu mot tidigare var dock att gruppen började diskutera avvikelserna. De hade fått en metodik för att utreda grundorsakerna till problemen och bestämde vad de kunde göra för att minska risken att detta skulle hända igen.
Mycket av grundorsakerna kunde de åtgärda själva, tillexempel att aldrig prioritera bort förebyggande arbeten och säkerställa att man alltid hade rätt utrustning i bilen när man åker iväg. Annat behövde de hjälp från sin chef för att lösa, när grundorsaken låg utanför den egna gruppen.
Sakta men säkert började trafikljuset allt oftare lysa grönt.Personalen tyckte själva att deras arbete blivit lugnare trots att deras produktivitet drastiskt hade förbättrats. Deras alltmer professionella attityd började uppskattades av kunder och detta var en viktig del i hela företagets fina utveckling.
Slutsats – Genom en detaljerad visuell planering skapas förutsättningar till att lära av avvikelser och lösa grundorsaker till problem.
Oskar Olofsson
Wescale AB, konsult inom Produktions- och Processeffektivitet genom Lean
Jag har arbetat med Lean i mer än 20 år som konsult och i olika chefsroller. Som konsult har jag hjälpt många företag att närma sig en produktion i världsklass.
Jag har även skrivit två böcker i ämnet, hållit hundratals utbildningar och utvecklat digitala verktyg för effektiv produktion.
Många små och medelstora företag bedriver sin ekonomifunktion och använderredovisning på ett traditionellt sätt och det är precis det som är problemet. Då använderman nämligen bara gammal ekonomisk information man inte längre kan påverka.
Istället rekommenderar vi, fastän man är ett mindre- eller medelstort bolag, att man lär avde framgångsrika företagen. Att man jobbar med sin ekonomifunktion och rapportering såatt man kan förutse hur det skall gå och därmed hinna gasa, bromsa eller styra åt ettannat håll, innan det är försent. Det gör att man får kontroll över sin verksamhet.
I denna artikel och i kommande artiklar förklarar vår expert på företagsekonomi ochfinansiering, Anders Haag, djupare om hur man kan tänka.
Vi arbetar med små och medelstora bolag som vill utveckla sin verksamhet och skapa mer framgång, och vi ser vilken nytta bolagen har av att arbeta proaktivt med finansiell uppföljning och styrning av sin verksamhet.
Ofta fungerar årsbokslutet som den huvudsakliga och sammanhållande källan till information och uppföljning. Fördelen är ett ordentligt genomarbetat material som bland annat banker och leverantörer känner igen sig i.
Problemet är att det är gammal information. Man sitter och fattar beslut på information som ofta är mer än ett och ett halvt år gammal.
Som företagsledare behöver du mer aktuell och framtidsorienterad information.
Man kan på ett relativt enkelt sätt och med begränsade medel få instrument att börja styra genom framrutan, i stället för genom backspegeln.
Istället för att styra på upp till 18 månader gammal information, kan du med rätt arbetssätt titta 3 – 12 månader in i framtiden. I extremfallet två års skillnad.
Den absolut viktigaste fördelen av att kunna se in i framtiden är att du kan börja agerapå information som ännu inte syns i redovisningen.
På flera sätt cirkulerar det som händer i bolaget runt vilken omsättning man når. Detta gäller i synnerhet för företag som växer. Omsättningen styr en hel rad ekonomiska beslut i företaget, så som:
Hur mycket ”insatsvaror” som behövs. Är man beroende av importerade eller specialtillverkade komponenter styr omsättningens storlek vilka förhandsorder man lägger.
Om omsättningen är högre än budget, behöver man kanske utöka produktionskapaciteten.
Hur mycket kapital som kommer att bindas i rörelsekapital (kundfordringar och lager). Hur påverkar det storleken på bolagets kreditramar.
Etc.
Jag ska här visa hur man kan arbeta proaktivt
Allt bör utgå ifrån en budget för företaget. Budgeten är, då den är rätt utnyttjad, ett effektivt verktyg att prioritera knappa resurser för året. Budgeten beskriver vad vi vill åstadkomma och vilka resurser vi har att tillgå.
Det viktiga är sen, att skapa rutiner för att löpande fånga upp, hur verkligheten överensstämmer med budgeten. Det viktigaste är att fokusera på intäkterna.
Det bästa verktyget brukar vara att följa bolagets offert- och orderstock. Genom att löpande se hur den utvecklas, kan man få en ganska bra uppfattning om hur realistiskt det är att man når budgeten.
Det finns olika modeller, den enklaste är att man erfarenhetsmässigt börjar notera hur stor del av utestående offerstock man brukar få accept på. Till exempel 30% av lämnade offerter brukar resultera i order. Till detta lägger man redan accepterade order. Dessa två tillsammans bör överensstämma med budgeterad volym för perioden.
Ett ytterligare steg är att göra bedömningen individuell. Man går då igenom varje utstående offert och ger den en sannolikhet i intervallet 0 till 100%. Sen summerar man de vägda sannolikheterna, och får på detta sätt en god känsla för hur stora oddsen är att företaget når budget. Gör man den här genomgången en gång i månaden, tillsammans med försäljningsansvarig, får man normalt en bra uppfattning om hur man verkligen ligger till.
Syftet med skattningarna är att man får en signal att förutse om man måste öka aktiviteten för att nå budgeterade mål.
Om man inte har tillräckligt stor vägd offerstock, kommer det med största sannolikhet leda till att man inte når budgeterad försäljning. Ser man detta 3 – 6 månader i förväg, finns det tid att satsa kraft på försäljningen, för att komma ikapp. Det är mycket roligare att driva ett bolag framåt på detta sett, än som det oftast är i normalfallet. Det vill säga efter att månaden är slut kan man bara konstatera faktum. Ett faktum som kanske innebär att man måste ta en period av förluster eller till och med måste skära ner på delar i verksamheten.
Men även det motsatta inträffar. En vd, hos ett kundföretag, följde orderutvecklingen och upptäckte att man låg över budget. Man var på väg mot en situation där man inte hade resurser att leverera. I det här fallet var kunderna starkt beroende av att kunna lita på leveranser, så störningar skulle allvarligt störa affärsrelationen.
Genom att se detta ett kvartal i förväg, kunde man lösa frågan genom en kombination av nya avtal med underleverantörer och nyanställningar.
Om man har tillgång till en bra uppfattning om aktiviteten i sitt bolag, så kan man också titta på hur olika nyckeltal, till exempel soliditeten, kommer att se ut vid nästa bokslutstillfälle. Det ger också möjlighet att vidta åtgärder för att påverka dessa – i en önskad riktning. När väl bokslutsdatumet är passerat går det inte att justera, utan omgivningen ser vad som händer i bolaget.
Man behöver inte vara ekonom, det räcker med att man förstår vad och varför man mäter. Sen kan man ta hjälp.
När vi arbetar med våra kundföretag delar vi upp de finansiella frågorna i tre huvudområden:
Bokslut och Redovisning – implementering eller kvalitetssäkring av processer för framtagning av all finansiell information, som behövs både för löpande redovisning och bokslut, men också som underlag för intern uppföljning och styrning.
Kalkyl, Analys och Statistik – här använder vi den information som skapas under Bokslut och Redovisning samt de olika nyckeltal som vi bestämt oss för att använda och bildar beslutsunderlag för ledningen.
Man får då en ”varvräknare” som följer den ekonomiska aktiviteten i bolaget. Detta ger en signal om att gasa/bromsa/styra jämfört med budget och affärsplan. Det handlar om resursallokering, verktyg för styrning och motivering av personal. I den här rubriken ryms också offertkalkylering så att man får rätt fördelning av gemensamma kostnader, urval av rätt produkter till rätt kunder.
Finansiell planering – här ryms alla frågor som är kopplade till bolagets likviditet och finansiering. Det handlar om att beräkna kapitalbindningen, det vill säga hur likviditeten påverkas av att bolaget växer. Att arbeta fram en finansiell strategi för bolaget, där till exempel fördelningen mellan eget- och lånat kapital hålls på en rätt nivå.
Och här vill jag påminna än en gång om att detta går alldeles utmärkt att göra i små och medelstora företag. Man kan på ett relativt enkelt sätt och med begränsade medel få ett vasst hjälpmedel för att börja styra sitt företag in i framtiden.
Anders Haag Wescale AB, konsult inom företagsekonomi och finansiering.
Anders Haag har 35 års erfarenhet från arbete med rådgivning till företag i primärt finansiella och strategiska frågor. Management Consulting, företagsfinansiering, finansiell uppföljning, värdeutveckling etc. inom Affärsbanker, Finansbolag och Riskkapitalbolag.
Att svara på den frågan skulle kräva en kristallkula, eftersom de variabler som är inblandade i framgång inte formuleras i en enkel 3-stegs process, och det finns inte en sko som passar alla.
Det finns emellertid vissa principer som är viktiga för framgång, och en av dem är formuleringen av ett WHY.
Simon Sinek, i sin bok Start with Why, isolerar genom analys av framgångsrika företag. De som korrekt har definierat WHY – det är med andra ord, varför gör de vad de gör, i motsats till vad de gör eller säljer.
Vad gör Apple Corporation till en av de mest framgångsrika elektronikproducenterna i världen? Är det för att de kom ut med MAC, iPod, iPads och iPhones? Om man inte ser bakgrunden, kan man missa den verkliga orsaken till deras framgång. Deras WHY.
Vad gör Apple Corporation till en av de mest framgångsrika elektronikproducenterna i världen? Är det för att de kom ut med MAC, iPod, iPads och iPhones? Om man inte ser bakgrunden, kan man missa den verkliga orsaken till deras framgång. WHY. Steve Jobs hade en passion för att bygga datorer för folket som skulle underlätta vardagen för alla. Hans företagsmantra, ”Tänk annorlunda” – har blivit ett ikoniskt uttryck för empowerment, och till denna dag, om du frågar Apples användare varför de är lojala mot Apple, kommer de att svara att det får dem att känna sig speciella, att deras iPad eller iPhone eller MAC passar deras behov i livet och får dem att sticka ut i mängden.
Steve Jobs hade ett tydligt “WHY” för sitt uppdrag med Apple. Han ville förändra kulturlandskapet med sina produkter och hjälpa till att utveckla det mänskliga elementet till en högre nivå. Det är en korrekt användning av “WHY” och det var det som drev utvecklingsprocessen i Apple framåt – för att inte tala om Steve Jobs själv naturligtvis.
Om man analyserar sin egen affärsplattform, försiktigt, ödmjukt och med en ärlig syn på marknaden och industrin man är i, har du då hittat ett tydligt “WHY” som driver din affärsmodell framåt, i motsats till vad du säljer eller levererar?
Man kan säga, ”Jo, jag säljer medicinsk utrustning, eller golv, eller redigeringstjänster, men varför? Och stämmer ditt WHY med vad folk vill ha och behöver?
Varför gentemot Vad är en viktig fråga att svara på – och när du marknadsför dina produkter eller tjänster, bör ditt WHY ligga i framkant. Det måste utmärka sig som en ambassadör för ditt företag, precis som Apples ”Tänk olika”. Apple sa inte, ”vi säljer elektronik.” Det sa inte, ”vi är bättre än våra konkurrenter.” Det sa heller inte ”vi är billigare”.
Vad Apples stället säger till världen är ”våra produkter ger dig möjlighet att vara annorlunda.”
Fler och fler bolag börjar uppleva att finansieringen av sin verksamhet är ett problem. Man läser allt oftare om företag som får avslag på sina kreditpropåer med följd att man inte kan växa och utnyttja affärsmöjligheter, eller i värsta fall måste stänga verksamheten. Konsekvenserna av att inte kunna få finansiering drabbar inte bara företagen utan är också ett samhällsproblem. Genom att bolagen inte kan driva vidare sin verksamhet och växa, anställer man heller inte fler människor eller möjliggör att vårt lands BNP ökar. Tyvärr pekar allt på att svårigheterna med att orda sin finansiering kommer att vara ett bestående problem. Den goda nyheten är att det finns saker man kan göra för att anpassa sig till den nya situationen, och genom ett ändrat arbetssätt väsentligt öka chansen att få tillgång till den finansiering som behövs. Vi skall i det här inlägget ge några konkreta exempel på hur man kan agera för att öka möjligheterna att få den bankfinansiering man behöver.
Svårigheterna för entreprenörsföretag att finansiera sin tillväxt är inget som kommit över natten. Det finns ett antal faktorer som kommit successivt, och som lett till att det idag är betydligt svårare att finansiera tillväxt genom banklån än tidigare. Att sen aktörer som tillför riskkapital fått en mer försiktig inställning gör naturligtvis inte saken bättre.
Det finns flera förklaringar till varför det här skett men kortfattat kan man peka på följande orsaker. För det första, ändrade regelverk för bankerna där dessa tvingas sätta av mer eget kapital i förhållande till sin utlåning. För det andra en ökad konkurrens mellan bankerna, och för det tredje att mängden pengar i banksystemet drastiskt har minskat. Att vi sen befinner oss i en lågkonjunktur sen flera år har ytterligare förvärrat situationen.
Ändrade regelverk har inneburit att det har blivit dyrare för banker att ta risk. Detta gör att man nu oftare säger nej till affärer där man upplever risken som för stor eller svår att bedöma. Detta har också gjort att kraven på ställda säkerheter blivit högre.
Ökad konkurrens har inneburit att banker har ändrat arbetssätt. Man utnyttjar ny teknik och arbetar mer med att standardisera och processhantera sin kredithantering. Man arbetar med scoringmodeller där beslutet delvis och ibland helt flyttas från banktjänstemannen till datorer. Besluten om mer riskfyllda krediter hanteras oftare av centrala kreditbeviljare som inte känner kunderna. Man kan också notera en generell föryngring hos de personer som är satta att sköta relationerna med bankens mindre och medelstora företag. Att vara företagsrådgivare har blivit en karriärväg för yngre och med detta mindre erfarna personer än tidigare, i synnerhet i storstadsregionerna.
Vad kan man göra?
Hur skall då man som företagare hantera den nya situationen. Ett första steg är att se att saker fungerar annorlunda idag. Man måste förändra sitt arbetssätt mot banken och själv genom ökad proaktivitet fylla det utrymme som bildats mellan kund och bank i och med att bankernas arbetssätt förändrats. Att fatta det här beslutet är viktigt därför att vi kommer sannolikt aldrig att se en återgång till det gamla sättet att arbeta när banken var en nära rådgivare precis som revisorn eller advokaten.
Arbetet med att skaffa finansiering kommer att kräva mer förberedelser än tidigare. Nyckeln till framgång ligger oftast i att ta tag i informationsöverföringen till banken. Informationen måste ha; rätt innehåll, komma i rätt tid och vara strukturerad på ett sätt som passar bankernas analyser och beslutsgång. Det kan vara så att det som avgör är att man kan förse bankmannen med underlag som ännu inte har efterfrågats.
Här följer några konkreta råd hur du kan arbeta:
Gör en plan för kapitalförsörjningen. Väldigt ofta upplever företag att man helt plötsligt har ett lånebehov. Man har massor att vinna på att göra upp en kapitalbudget. Man kan ganska väl räkna ut hur bolagets finansieringsbehov kommer att se ut ett till två år i förväg.På bankerna upplever man ofta att man får för lite information, att informationen har fel struktur och att den kommer för sent, kanske efter påstötningar. Bankernas problem är att man ofta inte riktigt lyckas kommunicera vilken information man vill ha. Kan bolaget leverera underlag som visar hur likviditeten kommer att utvecklas, hur lånen skall betalas tillbaka kommer detta att sända signalen att du som företagare har kontroll på situationen.Man möter ibland argumentet att det inte går att förutspå framtiden. Det kan stämma i vissa fall, men oftast går det att göra en rimlig uppskattning som fungerar väl som beslutsunderlag för både bank och företag.Genom att hjälpa sin bankkontakt med informationen underlättar man hans arbete med sin interna införsäljning, detta i synnerhet om kreditpropån skall behandlas av personer som aldrig besökt bolaget. Det är därför fortfarande viktigt att bygga förtroende med sin bankkontakt.
Det är viktigt att man är ute i tid. En finansieringsprocess tar ofta mycket längre tid än man tror. Två till tre månader är ingen ovanlig tid från första mötet med banken till dess att pengarna finns på kontot. Att kunna föra en diskussion med banken om kommande års behov skänker stor trovärdighet. Att komma med andan i halsen för att hantera sommarens skatter och löner bygger inte förtroende i bankens ögon.
För att få en nyanserad bild av riskerna i verksamheten bör man själv förekomma diskussionen och beskriva hot/risker. Där visar man också hur man kan hantera dessa om de inträffar. På det här sättet får man förhoppningsvis igång en saklig dialog med banken som gör att man kan komma vidare och gemensamt hitta lösningar på de områden där banken anser att risken är för hög.
Ibland är det oundvikligt att man behöver tillföra riskbärande kapital för att banken skall vara beredd att öka sina krediter. Ducka inte för frågan utan starta en separat process för detta. Erfarenhetsmässigt är det många bolag som fastnar här, vilket då hindrar en intressant utveckling. Ta tag i frågan, den här typen av hinder försvinner sällan av sig själv.
Arbetar man igenom sina finansieringsfrågor på samma metodiska sätt som man t.ex. tar fram en marknadsplan, så är faktiskt oddsen goda att man får sina krediter beviljade. Man skall komma ihåg att bankerna tjänar bra med pengar på utlåning till företag. Med rätt underlag och rätt risk så är bankerna intresserade av att låna ut pengar. Att finansiera mindre och medelstora företag är ett prioriterat affärsområde för alla affärsbankerna.
Sammanfattningsvis:
a) Förse banken med relevant information vid rätt tidpunkt
b) Säkerställ att banken har samma syn på verkligheten som du
c) Ha en objektiv syn på vilken risknivå du har i din verksamhet
d) Odla relationen med din bank, förtroende är fortfarande en viktig komponent i beslutet. I synnerhet om kontaktpersonen måste argumentera internt för din affär.
